Il presidente degli Stati Uniti, Barack Obama, cerca qualcuno da prendere “a calci nel culo” per la marea nera. Il suo isterismo non e’ solo segno di inadeguatezza, come ha scritto Umberto Silva sul Foglio. E’ pure falsa coscienza. Negli anni, Bp ha fatto di tutto per allontanare la sua immagine dal brutto e sporco petrolio (addirittura cambiando il nome da British a Beyond Petroleum). Ha finanziato i movimenti ecologisti e i politici a loro vicini (tra cui Obama). E’ stata un modello di azienda “socialmente responsabile e amica dell’ambiente”. Per l’impegno nel lobbying ambientale, forse solo Enron e Lehman Brothers l’hanno superata.
Quella a cui stiamo assistendo, dunque, e’ una lezione di cultura industriale, di political economy, e sul collateralismo tra politica e affari. I punti di contatto tra il petroliere buono Bp, la Enron simbolo degli scandali degli anni Novanta, e la Lehman icona della crisi finanziaria sono molti. Non che Bp sia sull’orlo del fallimento: e’ solida, al massimo tagliera’ i dividendi. Non si puo’, tuttavia, ignorare che quello del 20 aprile, che ha ucciso 15 operai, e’ almeno il terzo grave incidente in pochi anni: nel 2005, un’esplosione nella raffineria di Texas City fece 14 vittime, nel 2006 una fuga dall’oleodotto di Prudhoe Bay (Alaska) riverso’ quasi un milione di litri di greggio. Prima e dopo, si sono registrati guasti di minore entita’.
Coincidenze? Difficile crederlo, specie se si considera che i petrolieri tendono ad avere un’attenzione maniacale per la sicurezza (per terrore del danno economico e reputazionale). Bp e’ l’eccezione, e’ un caso curioso di taglio dei costi e outsourcing dissennato: le indagini indipendenti hanno trovato negligenze ricorrenti. Il problema e’ dunque profondo. Il colpevole ha un nome: Lord Browne, l’onnipotente Ceo caduto in disgrazia nel 2007, che ha lasciato in eredita’ al povero Tony Hayward un’azienda spolpata di competenze. Paradossalmente, la stessa caccia al responsabile che Obama conduce a livello politico, Hayward deve farla tra i suoi e tra i subcontractor, senza capire precisamente chi doveva fare cosa: nessun’altra major si e’ mai spinta a un simile livello di esternalizzazione e depauperamento interno.
Bp ha cambiato la sua cultura industriale, e non puo’ recuperare dal mattino alla sera. Ecco l’origine delle magagne: la cultura ha conseguenze. Bp e’, insomma, un caso di studio. Sul piano degli incentivi interni, se la variabile da massimizzare e’ l’immagine verde o la promozione di politiche “ecologiche”, altre variabili finiscono inevitabilmente per sottoperformare. Dal punto di vista dell’allocazione delle risorse, l’ossessione per la CO2 va a detrimento del core business e degli skill a esso necessari. La stessa lotta all’effetto serra, peraltro, e’ un mero strumento politico per spillare sussidi monetari e regolatori: “Enron e’ una compagnia verde ? diceva il presidente, Jeff Skilling ? ma il verde e’ quello dei bigliettoni”. Non stupisce che una societa’ tanto orientata a quello che Rob Bradley, nel suo saggio sulla parabola di Enron, definisce “political capitalism”, reagisca col tic di sempre: invocando nuova regolamentazione e facendo azzeccagarbugliescamente spallucce alla tragedia, che’ il piano di emergenza sottomarina non era obbligatorio e la responsabilita’ civile e’ limitata per legge a 75 milioni di dollari.
C’e’, dentro, una sorta di “effetto Peltzman”, dal nome dell’economista di Chicago secondo cui la regolamentazione, per esempio l’obbligo di indossare la cintura di sicurezza, genera un falso senso di sicurezza che induce a rischiare di piu’. C’e’ la sovraesposizione delle attivita’ di rent seeking, che hanno mutato il sistema di coordinate: per fare utili non bisognava piu’ soddisfare una domanda di mercato, ma creare un bisogno artificiale grazie a leve politiche. Nel tentativo di andare oltre, Bp ha finito per perdere contatto con il suo mestiere. I risultati si sono visti, e si vedranno per molti anni a venire.