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Come nascono le idee che cambiano il Mondo

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Lo Xerox Parc era la divisione

della Xerox Corporation

dedicata all’innovazione.

Si trovava, e si trova ancora,

in Coyote Hill road, nella

periferia di Palo Alto, ai

piedi delle colline, in un ediicio di cemento

lungo e basso con enormi terrazze afacciate

sui gioielli della Silicon valley. A nordovest

c’era la Hoover tower della Stanford

university. A nord, il campus sempre più

grande della Hewlett-Packard. E tutt’intorno,

schiere di altre aziende di software,

società d’investimento e fabbriche di hardware.

Chiunque visitasse il Parc poteva

immaginare di trovarsi nel castello che dominava

la valle del mondo dei computer. E

all’epoca la realtà non era molto diversa.

Nel 1970 la Xerox riuniva i migliori ingegneri

e programmatori del mondo, che per

dieci anni produssero un lusso d’innovazioni

e invenzioni senza precedenti. Negli

anni settanta chi era ossessionato dal futuro

era ossessionato dallo Xerox Parc: ecco

perché il giovane Steve Jobs andò in Coyote

Hill road.

La Apple era già una delle aziende tecnologiche

più interessanti del paese. Nella

valley tutti ne volevano un pezzo. E così

Jobs propose un accordo: avrebbe permesso

alla Xerox di comprare centomila azioni della sua azienda per un milione di dollari

– all’attesissima quotazione in borsa mancava

solo un anno – a patto che il Parc “gli

aprisse un po’ le sue stanze segrete”. Seguirono

contrattazioni ininite. In in dei conti

Jobs era la volpe e il centro ricerche della

Xerox il pollaio. Cosa potevano lasciargli

vedere? E cosa no? Qualcuno pensava che

quell’accordo fosse una follia, ma alla ine

la Xerox accettò. Uno degli scienziati del

centro ricorda Jobs come un tipo “esuberante”,

una versione più fresca e adrenalinica

dell’austero imperatore digitale che

conosciamo oggi. Gli fecero fare un giro e

Jobs si ritrovò davanti a uno Xerox Alto, il

prestigioso personal computer del centro.

A mostrargli come funzionava fu l’ingegnere

Larry Tesler. Spostò il cursore sullo schermo servendosi di un “mouse”.

All’epoca dare un’istruzione a un computer

signiicava digitare un comando sulla tastiera.

Tesler si limitò a cliccare su una delle

icone presenti sullo schermo. Apriva e

chiudeva delle “inestre”, spostandosi velocemente

tra una funzione e l’altra. Scriveva

con un elegante programma di videoscrittura

e si scambiava email con altre

persone che lavoravano al Parc, tramite la

prima rete ethernet della storia. Jobs era

accompagnato da uno dei suoi ingegneri

informatici, che si avvicinò il più possibile

arrivando quasi a siorare lo schermo con il

naso. “Jobs continuava a camminare avanti

e indietro, come un bambino irrequieto”,

ricorda Tesler. “Era agitatissimo. Quando

vide cosa riuscivo a fare sullo schermo, rimase

a osservare per circa un minuto e dopo

cominciò a strillare: ‘Ma perché non fate

niente con questa roba? È fantastica. È una

rivoluzione!’”.

La Xerox mise in commercio una versione

successiva dell’Alto nel 1981. Era lento

e poco potente, tanto che la Xerox abbandonò

del tutto il settore dei personal

computer. Nel frattempo Jobs, tornato di

corsa alla Apple, aveva chiesto alla squadra

che lavorava alla nuova generazione di personal

computer dell’azienda un cambio di

direzione. Voleva i menù sullo schermo.

Voleva le inestre. Voleva un mouse. Il risultato

fu il Macintosh, probabilmente il

prodotto più famoso nella storia della Silicon

valley. “Se la Xerox si fosse resa conto

di cosa aveva in mano e avesse saputo

sfruttarne il potenziale”, dichiarò Jobs anni

dopo, “sarebbe diventata grande come

l’Ibm, la Microsoft e la Xerox messe insieme,

oltre che l’azienda tecnologica più importante

del mondo”.

Questa è la leggenda dello Xerox Parc,

dove Jobs è Giacobbe e Xerox è Esaù, che si

vende la primogenitura per un piatto di

lenticchie. Una leggenda che la storia degli

ultimi trent’anni ha confermato. Xerox, un

tempo il iore all’occhiello della comunità

tecnologica statunitense, ha perso la sua

posizione dominante. Oggi è la Apple a farla

da padrone, e ciò che è successo in quella

stanza di Palo Alto è il simbolo della lungimiranza

e della spregiudicatezza che distinguono

i veri innovatori dai dilettanti.

Ma come per tutte le leggende, la verità è

più complessa.

Dopo la visita al centro ricerche, Jobs

incontrò Dean Hovey, uno dei fondatori

dell’azienda di design industriale poi diventata

Ideo. “Jobs andò a visitare lo Xerox

Parc un mercoledì o un giovedì, e io lo vidi

il venerdì pomeriggio”, ricorda Hovey.

“Avevo qualche idea che volevo proporgli,

e feci appena in tempo a pronunciare due

parole che lui saltò in piedi dicendomi: ‘No,

tu devi farmi un mouse’. ‘E cosa sarebbe un

mouse?’. Non avevo idea di cosa fosse. Jobs

me lo spiegò e poi disse: ‘Allora, il mouse

della Xerox ha un costo di fabbricazione di

trecento dollari e si rompe dopo due settimane.

Il nostro mouse deve costarci meno

di quindici dollari, deve funzionare per almeno

due anni e voglio poterlo usare sia su

un ripiano di formica sia sui jeans’. Dopo

quella riunione andai al Walgreens, un negozietto

di Mountain View che è ancora lì,

all’angolo tra Grant road ed El Camino, feci

un giro e comprai tutti i deodoranti per le

ascelle che trovai, perché avevano la sfera.

Poi comprai un portaburro. Fu l’inizio del

mouse”.

Un computer popolare

Incontro Hovey in un vecchio ediicio nel

centro di Palo Alto, dov’era la prima sede

della sua azienda. Ha chiesto all’attuale inquilino

di prestargli il suo vecchio uicio

per una mattina, solo per il gusto di raccontare

la storia del mouse della Apple nel posto

dov’è stato inventato. La stanza, grande

come una camera da letto, sembra che sia

stata imbiancata l’ultima volta negli anni

venti. Hovey, magro e in salute come un

californiano del nord che vive di yoga e yogurt,

è seduto dietro a una scrivania in un

angolo della stanza. “La nostra prima oicina

era sul tetto”, mi racconta, indicando

fuori dalla inestra un piccolo spazio coperto

da una moquette per esterni verde.

“All’uicio urbanistica non l’abbiamo detto.

Ci siamo procurati un po’ di quelle lastre

ondulate trasparenti e abbiamo costruito

una tettoia. Uscivamo dalla inestra”.

Ha portato con sé un sacchetto di plastica

pieno di oggetti dell’epoca: diagrammi

scarabocchiati su fogli a righe, decine di

gusci di mouse in plastica di diverse dimensioni,

un rotolo di corde per la chitarra,

un set di minuscole ruote di trenino e il coperchio

metallico di un barattolo di marmellata.

Prende il coperchio e lo rovescia: è

pieno di una sostanza simile alla cera e al

centro c’è una rientranza rotonda, di forma

sferica. “È resina epossidica da stampi”,

mi spiega. “La versi, spalmi la vaselina su

una sferetta d’acciaio liscia e la piazzi nella

resina, che si solidiica intorno”. Sistemata

la sfera d’acciaio sotto il coperchio, Hovey

comincia a farlo scorrere sulla scrivania “Una specie di mouse”.

Il problema era che la sfera del mouse

doveva muoversi restando all’interno

dell’involucro ed essere collegata in modo

da trasmettere informazioni sui suoi movimenti

al cursore sullo schermo. Ma se l’attrito

creato dai collegamenti fosse stato più

forte di quello tra il tavolo e la sfera, il mouse

avrebbe funzionato a scatti. Non solo:

più il mouse veniva usato, più polvere raccoglieva

dal tavolo e più funzionava a scatti.

Il mouse dello Xerox Parc era un aggeggio

complicato, con una serie di cuscinetti

a sfera che sostenevano una pallina metallica.

Ma l’attrito sulla sommità della pallina

era troppo forte, e il mouse non poteva

niente contro la polvere e la sporcizia.

All’inizio Hovey lavorò a varie soluzioni

basate su dei cuscinetti a sfera, ma nessuna

funzionava nel modo giusto. “Il momento

della scoperta andò così”, mi racconta appoggiando

delicatamente le dita di una

mano intorno alla sfera in modo da siorarne

la supericie. “C’era una sfera che rotolava,

probabilmente perché l’ediicio è vecchio

e il pavimento non è in piano. Così mi

misi a giocarci un po’ e a un certo punto capii:

doveva rotolare. Non serviva il sostegno

dei cuscinetti a sfera. Doveva essere

suiciente siorarla”.

Il trucco fu mettere le connessioni

all’interno del mouse dove l’attrito era minore.

Hovey stabilì la tarifa per le consulenze

a trentacinque dollari all’ora. L’intero

progetto sarebbe costato centomila dollari.

“All’inizio chiesi alla Apple una percentuale

sulle vendite”, racconta. Dissi: ‘Avrei in

mente cinquanta centesimi al pezzo’, perché

pensavo che potessero venderne cinquantamila,

magari centomila”. Scoppia a

ridere all’idea di quanto fossero sbagliate

le sue previsioni. “Ma Steve ha sempre

avuto l’occhio lungo e mi rispose di no. Forse,

se gli avessi chiesto cinque centesimi,

avrebbe accettato”.

I limiti dei visionari

Questo è il primo elemento che complica la

storia della visita di Jobs. Secondo la leggenda

dello Xerox Parc, Jobs rubò il personal

computer alla Xerox. Ma le istruzioni

che Jobs diede a Hovey dimostrano che lui

non voleva riprodurre quello che aveva visto

al Parc. “Ci furono un sacco di discussioni

sul numero di pulsanti: tre, due o

uno?”, racconta Hovey. “Il mouse della Xerox

aveva tre pulsanti. Noi però arrivammo

alla conclusione che imparare a usare un

mouse sarebbe stato complicato e quindi

era fondamentale renderlo il più semplice

possibile. Sarebbe bastato un pulsante solo”.

Allora Jobs ha sottratto alla Xerox l’idea

del mouse? Non proprio, perché la Xerox

non è mai stata proprietaria dell’idea del

mouse. I ricercatori del Parc l’avevano presa

dall’ingegnere elettronico Douglas Engelbart,

dello Stanford research institute,

che si trova a un quarto d’ora di distanza sul

lato opposto del campus universitario. A

metà degli anni sessanta Engelbart fu il

primo ad avere l’idea di muovere il cursore

sullo schermo usando un “animale” meccanico

indipendente. Il suo mouse era un

grosso aggeggio rettangolare, dotato di

quelle che sembravano rotelle di pattini in

acciaio. Mettendo il mouse di Engelbart,

della Xerox e della Apple uno accanto

all’altro, non si vedrebbe la riproduzione in

serie di un oggetto, ma l’evoluzione di un

concetto.

È la stessa cosa per l’interfaccia graica

che colpì l’immaginazione di Jobs. Il computer

dello Xerox Parc aveva delle icone

sullo schermo al posto della solita

linea di comando. Cliccando

su un’icona, però, si apriva un

menù: era l’intermediario tra

l’intenzione dell’utente e la risposta

del computer. I programmatori

di Jobs fecero compiere all’interfaccia

graica un colossale salto in avanti, concentrandosi

sulla “manipolazione diretta”.

Per ingrandire una inestra bastava trascinarne

un angolo, per spostarla sullo schermo

bastava prenderla e trascinarla. I designer

della Apple inventarono anche la barra

del menù, il menù a tendina e il cestino,

sempliicando l’idea originale dello Xerox

Parc.

La diferenza tra manipolazione diretta

e indiretta – fra tre pulsanti e un pulsante

solo, fra trecento dollari e quindici e tra una

sfera che rotola sostenuta da cuscinetti e

una che rotola liberamente – non è di poco

conto. È la diferenza tra una cosa progettata

per degli esperti, quello che avevano in

mente allo Xerox Parc, e una cosa adatta a

un pubblico più vasto, quello che aveva in

mente la Apple. Al Parc stavano costruendo

un personal computer. La Apple voleva

costruire un computer popolare.

Nel saggio The culture of military innovation,

lo studioso di storia della guerra

Dima Adamsky sostiene una tesi simile per

quanto riguarda la cosiddetta revolution in

military afairs (rivoluzione degli afari militari,

Rma). Con quest’espressione si indica

il modo in cui è cambiato l’esercito con

l’avvento degli strumenti digitali come i

missili di precisione, i droni e le tecnologie

di comando, controllo e comunicazione.

Adamsky parte dalla constatazione che è

impossibile stabilire chi abbia inventato

l’Rma. I primi a immaginare il modo in cui

la tecnologia digitale avrebbe potuto trasformare

la guerra furono alcuni esperti

militari dell’Unione Sovietica, negli anni

settanta. I primi a inventare questi sistemi

altamente tecnologici sono stati gli Stati

Uniti. E il primo paese a usarli è stato Israele,

nel 1982, durante uno scontro con le forze

aeree siriane nella valle libanese

della Bekaa, in una battaglia

nota come Bekaa valley turkey

shoot. Israele era riuscito a coordinare

tutte le principali innovazioni

dell’Rma in modo così eicace

da distruggere 19 batterie terra-aria e

87 aerei siriani, perdendo solo una manciata

di uomini.

Si tratta di tre rivoluzioni, non di una

sola, e secondo Adamsky ciascuna è il prodotto

di competenze, capacità e circostanze

diverse. I sovietici avevano una forte

burocrazia militare centralizzata, con una

lunga tradizione di analisi teorica. Era logico

che fossero i primi a comprendere le implicazioni

militari dei nuovi sistemi informatici.

Ma non misero in pratica le loro intuizioni

perché le burocrazie militari centralizzate

con una forte tradizione intellettuale

non sono brave a collegare pensiero e

azione.

Invece gli Stati Uniti hanno una cultura

imprenditoriale decentrata, storicamente

attenta alle soluzioni tecnologiche. Considerati

gli stretti legami tra le forze militari

e i centri di ricerca tecnologica, non sorprende

che gli Stati Uniti siano stati i primi

a inventare le armi con guida di precisione

e i sistemi comunicativi di comando e controllo

di nuova generazione. Ma queste caratteristiche

signiicano anche che l’analisi

sistemica di tipo sovietico non era una priorità.

Quanto agli israeliani, la loro cultura

militare si è sviluppata in un contesto di risorse

limitate e minaccia costante. Di conseguenza

sono diventati creativi e capaci

d’improvvisare.

Ma, come fa notare Adamsky, un esercito costruito intorno all’urgenza di “spegnere

incendi” non avrà tra le sue caratteristiche

principali la riflessione teorica.

Nessuno ha rubato la rivoluzione. Ciascun

attore ha esaminato il problema da una

prospettiva diversa, ritagliando un pezzo

del puzzle.

Nella storia del mouse Engelbart è stato

l’Unione Sovietica, il visionario che ha immaginato

il mouse prima di chiunque altro.

Ma i visionari si scontrano con i limiti delle

loro stesse visioni. “La missione dichiarata

di Engelbart non era realizzare un prodotto

o un prototipo. Era una ricerca senza vincoli”,

scrive Matthew Hiltzik in Dealers of

lightning (1999), la sua meravigliosa storia

dello Xerox Parc. “Ecco perché nessun progetto

del suo laboratorio vedeva mai la luce”.

Lo Xerox Parc si trovava negli Stati Uniti:

era un posto dove le idee si concretizzavano.

“La Xerox aveva creato un ambiente

perfetto”, ricorda Bob Metcalfe, che ha lavorato

al centro per gran parte degli anni

settanta, prima di fondare l’azienda di telecomunicazioni

3Com. “Non esisteva una

gerarchia. Ci costruivamo gli strumenti da

soli. Se dovevamo pubblicare dei documenti,

costruivamo una stampante. Se dovevamo

scriverli, costruivamo un computer.

Quando abbiamo avuto bisogno di

collegare tra loro dei computer, abbiamo

inventato un modo per collegarli. Potevamo

contare su molti fondi e, a diferenza di

tanti nostri colleghi, non eravamo costretti

a insegnare: potevamo dedicarci solo alla

ricerca. Era il paradiso”.

Ma il paradiso non è un buon posto per

commercializzare un prodotto. “Abbiamo

costruito un computer, ed era un oggetto

meraviglioso”, prosegue Metcalfe. “Avevamo

sviluppato un nostro codice informatico,

un nostro display, un nostro linguaggio.

Era rivestito d’oro. Ma costava sedicimila

dollari e doveva costarne tremila”. Per re alizzare

un vero prodotto servono vincoli e

minacce, e la creatività e la capacità d’improvvisazione

necessarie a trasformare un

mouse da trecento dollari in un oggetto che

funzioni sulla formica e ne costi quindici.

La Apple è stata Israele.

In altre parole, la Xerox non avrebbe

mai potuto essere come l’Ibm e la Microsoft

messe insieme. “Puoi essere una delle

più grandi aziende di prodotti tecnologici

per le imprese mondiali, ma non signiica

che le tue intuizioni riescano a funzionare

anche nel mercato dei beni di consumo”,

ha scritto di recente l’esperto di tecnologia

Harry McCracken. “Sono settori diversi e

poche aziende sono riuscite a imporsi in

entrambi”. McCracken si riferiva alla decisione

presa in primavera dal gigante delle

reti di comunicazione Cisco System, che

ha sospeso la produzione di videocamere

Flip, rimettendoci centinaia di milioni di

dollari. Ma le sue parole si adattano perfettamente

alla Xerox di quarant’anni fa, che

era una delle aziende di prodotti tecnologici

per le imprese più grandi della storia.

La domanda che viene spontanea è: attraverso

il centro di ricerche di Palo Alto la

Xerox è riuscita a scoprire un modo migliore

per essere la Xerox? La risposta è sì, anche

se questa storia non viene raccontata

spesso.

Stampare tutto

Quando Steve Jobs andò allo Xerox Parc,

c’era anche l’ingegnere ottico Gary Starkweather.

Oggi Starkweather è un uomo

robusto e allegro, con delle grandi mani da

lavoratore e la tipica capacità degli ingegneri

di far inta che cose diicilissime siano

in realtà semplici: basta dare un’aggiustatina

qua e là e rispolverare qualche calcolo

che facevi alle superiori.

Una volta, prima che venisse costruito

l’imponente ediicio di Coyote Hill road,

un gruppo con il quale Starkweather doveva

essere sempre in contatto fu spostato in

un altro ediicio, al di là della Foothill expressway,

a quasi un chilometro di distanza. Far passare un cavo sotto la superstrada

era impossibile. Allora Starkweather proiettò

un laser lungo la linea d’aria che separava

i due ediici. Se ti capitava di viaggiare

in macchina sulla superstrada in una sera

di nebbia e alzavi lo sguardo, potevi vedere

un misterioso raggio di luce rosso attraversare

il cielo. Una volta un automobilista inì

contro lo spartitraico di cemento tra le

due carreggiate e “dovemmo spegnere” il

laser, ricorda Starkweather con un sorriso.

I laser erano la sua specialità. Aveva cominciato

nel centro ricerche della Xerox

sulla costa est, a Webster, nello stato di

New York. La Xerox costrui va apparecchi

che scansionavano una pagina di testo

stampato con una lente fotografica e ne

stampavano un duplicato. L’idea di Starkweather

fu quella di saltare la prima fase:

trasferire un documento da un computer

direttamente a una fotocopiatrice, attraverso

un laser, trasformando la fotocopiatrice

in una stampante.

Un’idea rivoluzionaria. La stampa, dai

tempi di Gutenberg, si era limitata a ricreare:

se si voleva stampare un’immagine o

una lettera, bisognava avere un

carattere o un segno isico corrispondente

all’immagine o alla

lettera in questione. Starkweather

voleva prendere le serie di

bit e byte, gli uno e gli zeri che

compongono le immagini digitali, e trasferirle

direttamente nelle viscere della fotocopiatrice.

Questo voleva dire, almeno in

teoria, poter stampare qualsiasi cosa.

“Una mattina”, mi racconta Starkweather,

“mi sono svegliato e ho pensato: ‘Perché

non possiamo stampare direttamente

le cose?’. Ma al mio capo sembrò l’idea più

idiota che avesse mai ascoltato. Mi disse di

trovarmi altro da fare. Pensava che i laser

fossero troppo costosi, che non avrebbero

funzionato bene e che nessuno si sarebbe

interessato a una cosa del genere, perché i

computer non erano abbastanza potenti.

Io, però, nella mia ingenuità continuai a

pensare che si sbagliava. Mi sentivo frustrato.

Tra la fine del 1969 e l’inizio del

1970 arrivammo ai ferri corti. Appena avevo

un po’ di tempo, facevo i miei esperimenti

in uno stanzino, dietro a una tenda

nera. Lui minacciò di licenziare i miei collaboratori,

se non la smettevo. Fui costretto

a decidere se abbandonare il progetto o

puntare in alto”.

Poi Starkweather sentì dire che la Xerox

stava aprendo un centro ricerche a Palo Alto,

a più di quattromila chilometri dalla sede

nello stato di New York. Si presentò da

un vicepresidente della Xerox minacciando

di passare all’Ibm se non l’avessero trasferito.

Nel gennaio del 1971 il suo desiderio

fu esaudito e nel giro di dieci mesi Starkweather

aveva messo a punto un prototipo.

Oggi Starkweather è in pensione e vive

a nord di Orlando, in Florida. Chiacchieriamo

seduti a un tavolo da picnic, nella

veranda che dà sul retro della sua casa. Porta

dei pantaloni di cotone bianchi e una

camicia a maniche corte nera e lucida, con

delle immagini luorescenti di auto da rally.

Sul tavolo mette due grandi contenitori

di plastica pieni di oggetti provenienti dalle

sue ricerche: un disco di metallo ottagonale,

bozzetti su carta da laboratorio, il guscio

in plastica nera di un laser che era stato il

cuore di una delle sue stampanti.

“Il gruppo di Webster faceva ancora

molte resistenze, perché credeva che la

stampa digitale non avesse futuro”, prosegue.

“Dicevano: ‘Lo sta facendo l’Ibm, perché

dobbiamo farlo anche noi?’. C’erano

anche altri due o tre progetti concorrenti,

che posso permettermi di deinire ridicoli.

In un gruppo lavoravano cinquanta persone,

nell’altro venti. Io avevo due

collaboratori”.

Starkweather tira fuori la foto

di uno dei prototipi concorrenti

della Xerox, un apparecchio

chiamato “stampante a carrello

ottico”. Era grande come quelle cucine

modulari italiane di cui si vede la pubblicità

sulle riviste di design. “Un aggeggio assurdo”,

commenta Starkweather con una

risata. “Aveva un cilindro largo venticinque

centimetri, che ruotava a cinquemila giri al

minuto, come una specie di superlavatrice.

Sulla supericie erano stampati dei caratteri.

Credo che ne abbiano venduti una decina

in tutto. Girava così veloce che il cilindro

si dilatava e i caratteri si staccavano, e solo

una signora di Troy, una città nello stato di

New York, sapeva sistemare i caratteri in

modo che rimanessero al loro posto. Alla

ine decidemmo di organizzare una specie

di prova sul campo tra prototipi. C’era una

pagina intera di testo – con alcuni caratteri

senza grazie, Helvetica e roba del genere –

e poi una pagina di carta millimetrata, con

i quadratini, più delle pagine con foto e altre

cose complesse. Ognuno doveva stampare

tutte e sei le pagine. Una volta stabilito

come sarebbero state quelle sei pagine, capii

che avrei vinto, perché sapevo che non

c’era niente che non potessi stampare. Se

una cosa si può tradurre in bit, posso stamparla.

Alcune di quelle macchine dovevano

fare i salti mortali solo per stampare una

curva. Una settimana dopo la prova gli altri

progetti furono accantonati. L’unico in corsa

rimasi io”.

Il progetto diventò la Xerox 9700, la

prima stampante laser ultraveloce a usare

carta comune.

Energia creativa

In un certo senso la vicenda di Starkweather

è simile a quella della visita di Steve

Jobs: l’ennesimo esempio della scarsa fantasia

che caratterizzava il management

della Xerox. Starkweather doveva nascondere

il suo laser dietro a una tenda. Lottò

per farsi trasferire al Parc e sopportò l’umiliazione

della prova sul campo. Ma la Xerox

rimase scettica. Il fondatore del Parc, Jack

Goldman, fu costretto a far venire un team

da Rochester per una dimostrazione speciale.

Poi a Stark weather e Goldman venne

un’idea per commercializzare la stampante

laser in tempi brevi: installare un laser su

una fotocopiatrice Xerox chiamata 7000.

La 7000 era un modello vecchio e la

Xerox ne aveva molte in magazzino. Goldman

aveva già un cliente: il laboratorio

Lawrence Livermore era interessato a

comprare in blocco un certo numero di

macchine. La Xerox disse di no. Poi Starkweather

espresse la volontà di fabbricare

quella che deinisce una “fotocompositrice”,

in grado di produrre materiale pronto

per la stampa sulla propria scrivania. La

Xerox disse di no. “Avrei voluto lavorare a

degli scanner dalle prestazioni superiori”,

afferma Starkweather. “Se volessimo

stampare cose diverse dai documenti? Per

esempio, creai uno scanner ad alta risoluzione

con cui si poteva stampare su lastre

di vetro”.

Starkweather fruga in uno dei contenitori

sul tavolo e tira fuori una lastra di vetro

di circa quaranta centimetri quadrati, su

cui è impresso il volto di una bambina. La

stessa idea, mi spiega, si sarebbe potuta

usare per l’industria dei semiconduttori,

quelle piastrine inemente reticolate su cui

si incidono i circuiti dei chip. “Ma erano

cose che non avevano seguito, perché alla Xerox sembrava che non si rendessero

conto di appartenere al settore informatico.

Questa”, dice prendendo in mano la

lastra con il volto della bambina, “è una copia.

Ma non la copia di un semplice documento”.

Eppure non se ne fece nulla. “La

Xerox era piena di esperti in fogli di calcolo

elettronico convinti che qualsiasi prodotto

si potesse concepire in base a criteri misurabili.

Purtroppo la creatività non è misurabile”.

Qualche giorno dopo il nostro incontro,

Starkweather mi spedisce un’email per

chiarire la sua esperienza al Parc. “Nonostante

tutte le seccature e i rischi collegati

alla creazione della stampante laser, a conti

fatti il percorso fu entusiasmante”, scrive.

“Spesso le diicoltà sono solo delle opportunità

camufate”. Forse ha pensato di

aver fatto un ritratto troppo negativo del

suo periodo alla Xerox o forse per un attimo

si è sentito in colpa, immaginandosi nei

panni di uno di quei dirigenti seduti dall’altra

parte del tavolo.

La verità è che Starkweather da giovane

era un dipendente diicile, anche se questo

era il rovescio della medaglia di ciò che lo

rendeva un innovatore straordinario. Continuò

di nascosto a lavorare ai laser, anche

se il suo capo gli aveva detto di smetterla.

Era un elemento di disturbo, ostinato, che

tendeva a fare di testa sua e aveva migliaia

di idee: ma non sempre era facile distinguere

quelle buone dalle cattive.

La Xerox avrebbe dovuto produrre delle

stampanti laser basate sulla vecchia fotocopiatrice

7000 appositamente per il

Lawrence Livermore? In Fumbling the future:

how Xerox invented, then ignored, the irst

personal computer (Siorare il futuro: come

la Xerox ha inventato e poi ignorato il primo

personal computer), un libro del 1988

basato sull’idea che Xerox fosse gestita da

ciechi, Douglas Smith e Robert Alexander

ammettono che quella proposta era impraticabile.

“L’esigua richiesta del Livermore

non poteva giustiicare l’investimento necessario

ad avviare una produzione di

stampanti laser. Come e dove le avrebbero

fabbricate? Chi si sarebbe occupato della

vendita e dell’assistenza? Chi le avrebbe

comprate, e perché?”.

Starkweather e i suoi colleghi dello Xerox

Parc non erano una fonte d’intuizioni

strategiche disciplinate. Erano incontrollabili

geyser di energia creativa.

Secondo lo psicologo Dean Simonton,

spesso una proliicità come questa è alla

base di quello che caratterizza il talento vero.

La diferenza tra Bach e i suoi colleghi

dimenticati non sta in un miglior rapporto

tra colpi andati a segno e a vuoto. La diferenza

è che una persona mediocre può produrre

una decina di idee, mentre Bach, nel

corso della sua vita, ha creato più di mille

composizioni musicali. Un genio, aferma

Simonton, è qualcuno capace di assemblare

una quantità così sbalorditiva di intuizioni,

idee, teorie, osservazioni estemporanee

e collegamenti imprevedibili da approdare

a qualcosa di grande. “La qualità è

una funzione probabilistica della quantità”,

scrive Simonton.

Secondo lui, nella creatività non c’è

nulla di ordinato ed eiciente. “Maggiore è

il numero di successi”, dice, “maggiore sarà

quello dei fallimenti”. Quindi la persona

che ha più idee degli altri avrà anche più

idee scadenti degli altri. Ecco perché gestire

il processo creativo è così diicile.

Produrre lo storico album dei Rolling

Stones Exile on main street fu un calvario,

scrive il chitarrista Keith Richards nella sua

autobiograia Life (Feltrinelli 2010), perché

il gruppo aveva troppe idee. L’album ha dovuto

lottare per emergere da una valanga

di mediocrità: Head in the toilet blues, Leather

jackets, Windmill, I was just a country

boy, Bent green needles, Labour pains e Pommes

de terre, che Richards giustiica dicendo:

“Be’, al momento ci trovavamo in Francia”.

Nel suo libro Richards riporta le parole con cui un amico, Jim Dickinson, racconta

la genesi della canzone Brown sugar: “Vidi

Mick scrivere il testo. Scriveva più veloce

che poteva. Aveva un blocchetto giallo a

righe e annotava una strofa a pagina, una

strofa e poi voltava pagina, e quando ne ebbe

riempite tre, cominciarono a suonare.

Era sbalorditivo!”. Più avanti, Richards osserva

ammirato: “Era difficile credere

quanto fosse proliico”. Poi scrive: “C’era

quasi da chiedersi come chiudere il rubinetto.

La metà delle volte, i suoi testi erano

talmente lunghi che correvano il rischio di

intasare le onde radio”.

È chiaro che Richards si sentiva l’organizzatore

creativo dei Rolling Stones (solo

in un gruppo rock uno come Keith Richards

può percepirsi come quello responsabile),

e con il tempo ha capito che uno degli

aspetti più diicili e importanti del suo lavoro

era “chiudere quel cazzo di rubinetto”,

imbrigliare l’incredibile energia creativa

di Mick Jagger.

Più Starkweather va avanti nel suo racconto,

più diventa chiaro che tutta la sua

carriera è stata una versione diversa dello

stesso problema. Inevitabilmente c’era

qualcuno che tentava di chiudergli il rubinetto.

Ma dovevano farlo: non sempre gli

interessi dell’innovatore coincidono con

quelli dell’azienda. Starkweather giudicava

le idee solo per le loro qualità. La Xerox

era una multinazionale con degli azionisti,

un’enorme forza di vendita e un ampio bacino

di clienti aziendali, e doveva valutare

ogni nuova idea in base a quello che già

c’era.

Non sempre i dirigenti della Xerox hanno

visto giusto dicendo di no a Starkweather.

Però al Parc l’hanno preso, giusto? E

soprattutto la Xerox aveva il Parc: un posto

dove, a un continente di distanza dai manager,

un ingegnere poteva sognare in tutta

tranquillità, ordinare qualunque materiale

e perfino scavalcare la superstrada

con un laser, se gli andava. Certo, doveva

far gareggiare la sua stampante laser contro

altre che valevano meno. Ma poi vinceva.

E nell’istante in cui questo succedeva,

la Xerox cancellava i progetti concorrenti e

gli dava il via libera. “Arrivai lì e feci una

presentazione dell’idea che stavo studiando”,

ricorda Starkweather rievocando la

sua prima visita al Parc. “A loro piacque

moltissimo, perché all’epoca stavano costruendo

un personal computer e stavano

impazzendo per trovare il modo di trasferire

quello che c’era sullo schermo su un foglio

di carta. Quando gli mostrai come intendevo

farlo io, gli sembrò un invito a

nozze”.

Il motivo per cui la Xerox ha inventato

la stampante laser, insomma, è che ha inventato

il personal computer. Senza la

grande idea, non avrebbe mai intuito il valore

della piccola idea. Se consideri l’innovazione

utile e le idee preziose, è una tragedia:

inisci per regalare i gioielli della corona

a Steve Jobs, mentre a te resta solo una

stampante. Ma nel mondo reale e complicato

della creatività, rinunciare a una cosa

che non capisci davvero in cambio di una

che invece capisci è un compromesso inevitabile.

“Quando hai un gruppo di persone in

gamba e un po’ di carta bianca, ne ricavi

sempre qualcosa di buono”, sostiene

Nathan Myhrvold, un ex

dirigente della Microsoft. “È uno

degli investimenti migliori che si

possano fare, ma solo se poi scegli

di valutarlo in termini di successo.

Se lo giudichi in base alle volte in cui

hai fallito o a quelle in cui avresti potuto riuscire

ma non l’hai fatto, sei condannato

all’infelicità. L’innovazione è indomabile.

Può capitare di non riuscire a realizzare alcune

idee, ma il punto è quello che porti a

casa, non quello che ti sfugge”.

Stimolante, ma non perfetto

Negli anni novanta la Myhrvold ha creato

un laboratorio di ricerca Microsoft ispirato

in parte a quello che la Xerox aveva fatto a

Palo Alto negli anni settanta, e questo perché

considerava il Parc un trionfo, non un

fallimento. “La Xerox faceva ricerche al di

fuori del suo modello imprenditoriale.

Quando decidi di muoverti così non devi

stupirti se poi è diicile gestirne gli efetti.

È come se un brillante chimico della Pizer

inventasse un programma di videoscrittura.

Auguri alla Pizer, se decidesse di buttarsi

in questo settore. La Xerox, intanto,

grazie a quell’invenzione coerente con il

suo modello imprenditoriale – una grossa

macchina che sputava carta – ha fatto un

sacco di soldi”.

Ed è vero. Alla Xerox la stampante laser

di Gary Starkweather ha fruttato miliardi,

ripagando ampiamente ogni altro progetto

mai avviato dallo Xerox Parc.

Nel 1988 Starkweather ricevette una

telefonata dal presidente di una delle

aziende concorrenti, che voleva strapparlo

alla Xerox. Era una persona che aveva conosciuto

anni prima. “Fu una decisione

dolorosa”, racconta. “Mi mancava un anno

per diventare un veterano dell’azienda,

con venticinque anni di servizio. Per la Xerox

avevo fatto così tanto che, a meno che

non incendiassi la sede centrale, non mi

avrebbero mai licenziato. Ma il punto non

era quello. Il punto era che stroncavano

tutte le mie idee. Così me ne andai”.

Nella nuova azienda Starkweather ha

trascorso parecchi anni. Era un posto straordinariamente

creativo e lui prendeva

decisioni ai massimi livelli. “Ogni dipendente,

dai tecnici agli amministratori, stravedeva

per tutte le novità più esaltanti. Per

quanto riguarda l’entusiasmo e l’ambiente

di lavoro, è stata l’esperienza più divertente

che abbia avuto”. Ma non proprio perfetta.

“Una volta andai dal capo del marketing

e gli dissi: ‘Voglio che mi passi tutte le informazioni

possibili su come si comportano

le persone che comprano i

nostri prodotti – quali software

scelgono, in che settore lavorano

– in modo da farmi un’idea di come

vengono usate le nostre macchine’.

Lui mi guardò e rispose:

‘Non ne ho la minima idea’”.

Poi a Starkweather venne un’idea su come

collegare uno schermo ad alta risoluzione

a uno dei computer della nuova

azienda. “La buttai giù, la portai ai manager

e dissi: ‘Perché non la presentiamo al

salone tecnologico di San Francisco? Con

questo conquisteremo il mondo’. E loro:

‘Non so. Non abbiamo spazio’. Cose così.

Come se io ti dicessi di aver scoperto una

miniera d’oro e tu mi rispondessi che non

hai i soldi per comprare una pala”.

Scrolla le spalle con l’aria un po’ rassegnata.

È così da sempre. L’innovatore dice

sì, l’azienda dice no. Forse l’unica lezione

che si può imparare dalla leggenda dello

Xerox Parc è che quello che succedeva lì

succede, in un modo o nell’altro, ovunque.

A proposito: chi è che ha assunto Gary

Starkweather per portarlo nell’azienda che

non poteva permettersi una pala? Un tizio

di nome Steve Jobs

Fonte: Internazionale